Eine Multiprojektorganisation im Wandel

Vor welchen Herausforderungen stehen Multiprojektmanager, deren Teams sich im Umbruch befinden? Und wie können sie diese meistern?

Eine Multiprojektorganisation im Wandel

Projekte haben in der Organisation des Kunden eine wichtige Rolle: Projekte setzen Innovationen um, entwickeln Prozesse kontinuierlich weiter und stellen gesetzliche Anforderungen sicher.

Das mir zugeordnete IT-Team des Kunden verantwortet die Entwicklung und den reibungslosen Betrieb verschiedener IT-Services, die innerhalb des Konzerns eine hohe Sichtbarkeit haben. Die eingesetzten Teams vollführen dabei einen herausfordernden Spagat zwischen Projektarbeit und Sicherstellung des laufenden Betriebs.

Ausgangslage: Mitten im Umbruch

Ein organisatorischer Umbruch des Teams war zu Beginn meiner Tätigkeit beim Kunden die größte Herausforderung. Neben einer Reihe von Neueinstellungen wechselten nahezu alle Expertenrollen innerhalb des Teams. Dabei war nicht immer eine geregelte Übergabe der Inhalte und Themen möglich. Zusammen mit den veränderten Aufgabengebieten „erbte“ das Team eine Reihe von technischen Problemen in den zu betreuenden Systemen.

Im Konzern existiert ein hoher Anspruch an den IT-Betrieb und die damit verbundenen Projekte. Dies zeigen die vielen Diskussionen des Teams mit den Fachbereichen. Nur mit hohem Abstimmungsaufwand lassen sich alle fachlichen und technischen Abhängigkeiten berücksichtigen. In der Vergangenheit gab es dazu kein einheitliches Vorgehen. Anforderungen wurden auf verschiedenen Kanälen an das Team herangetragen; eine konsistente Dokumentation fehlte. Die Neuausrichtung des Teams führte jedoch zum Versiegen dieser inoffiziellen Kommunikationswege.

Erster Schritt: Kommunikationschaos sortieren

Die Vielzahl der Projektbeteiligten erforderte einen laufend hohen Abstimmungsaufwand. Neben verschiedenen Fachexpert:innen war jedem Projekt ein anderer IT-Projektmanagement zugeordnet. Die erste Maßnahme war daher, die IT-Projektmanagement-Rolle für alle Projekte des Teams zu übernehmen (siehe Grafik). So hatte ich die Möglichkeit, alle Aktivitäten übergreifend mit den Fachbereichen, Entwickler:innen und sonstigen Stakeholdern effizient zu koordinieren.

Reduktion des Abstimmungsaufwands durch zentralen IT-Projektmanager (PM), Zuordnung von Zuständigkeiten und Etablierung abgestimmter Kommunikationswege zwischen IT-Abteilung (IT), Fachabteilung (FA) und externen Dienstleistern (DL)

Zweiter Schritt: Weg vom Silo-Denken

Im nächsten Schritt war das Ziel, gemeinsam mit dem Team das „Projekt-Silo-Denken“ aufzubrechen. Grundsätzlich werden IT-Projekte mit einem abgegrenzten Scope aufgesetzt, finanziert und abgenommen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit haben jedoch gezeigt, dass bei diesem Vorgehen Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder dem laufenden Betrieb erst spät erkannt werden.

Daher haben wir als Team Regeltermine etabliert, in denen wir aktuelle Themen zwischen den Projekten und Stakeholdern abstimmen. Auch im Fachbereich führte diese Sichtbarmachung von Abhängigkeiten dazu, dass ein höheres Verantwortungsbewusstsein für das System als Ganzes vorherrscht.

Dritter Schritt: Transparenzoffensive einläuten

Im dritten Schritt galt es, die strukturierte, regelmäßige Kommunikation sowie eine eindeutige fachliche Dokumentation zu etablieren. Hilfreich war dabei der effiziente Einsatz von Tools wie Confluence und Jira. Als stets aktueller Single Point of Truth verringern sie Unklarheiten und zeitraubende Abstimmungen. Der Erfolg der Maßnahme zeigt sich bei neu gestarteten Projekten und ihrer effektiven Umsetzung der Projektziele.

Fazit: Fundament aufgebaut

Trotz der herausfordernden Rahmenbedingungen haben wir die Projekte im geplanten zeitlichen und budgetären Umfang erfolgreich durchgeführt.

Noch viel wesentlicher sind jedoch die positiven Auswirkungen der beschriebenen Maßnahmen auf die Zusammenarbeit des Teams:

• Der Zeitaufwand für Abstimmungsmeetings hat sich verringert.

• Die fachlichen Anforderungen sind klarer formuliert und werden priorisiert.

• Der Projektfortschritt ist für alle Stakeholder jederzeit zentral einsehbar.

• Künftige Projekte sind besser planbar.

Auf dieser stabilen Basis lässt sich die Multiprojektorganisation des Kunden weiterentwickeln. Ideen dazu gibt es schon: Sie reichen von Testautomatisierung oder produktspezifischen Kanban-Boards bis zu Kennzahlen zur Optimierung des Arbeitsflusses.

Titelbild: Scott Graham von Unsplash