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Vom Schock zur Akzeptanz: bei Veränderungen entscheidet der Anfang

Und da ist sie wieder: Die Veränderung.  

Sie begegnet uns im persönlichen Alltag, in Zeiten von Corona besonders präsent durch Remote-Arbeit, Homeschooling, und ausgesetzten Sport- und Kulturveranstaltungen. Aber auch im Berufsleben ist sie ein ständiger Begleiter. Schnell gerät in den Hintergrund: Menschen verändern sich nicht gerne. Wir alle durchlaufen beim Erleben einer Veränderung verschiedene emotionale Phasen. Diese werden von Richard Streich in seinem 7-Phasen-Modell beschrieben und – je nach Größe der Veränderung – unterschiedlich schnell und stark durchlaufen. 

Abbildung: Das 7-Phasenmodell in Anlehnung an Richard Streich

Als IT-Berater und Beraterinnen sind wir in der Regel mitten in Veränderungen dabei oder stoßen diese an. Sei es in der Einführung von agilen Methoden, neuen Prozessen oder der Umplanung eines Projekts. Daher begegnen uns die ersten vier Phasen besonders häufig. Diese zeigen sich im Projekt dann schnell in Äußerungen wie den Folgenden:   

1. Schock: „Warum das denn? Das ist nicht euer Ernst!?“ 

2. Ablehnung: „Das haben wir schon oft probiert und es hat noch nie funktioniert.“ 

3. Rationale Einsicht: „Wir versuchen es mal. Wenn es nichts war, können wir es ja noch ändern.“

4. Emotionale Akzeptanz: „Irgendwie ist da was dran.“  

Die Anfangsphasen am Beispiel eines Projekts

Diese ersten vier Phasen konnten wir beispielsweise in einem Projekt beobachten, in dem wir unseren Kunden dabei unterstützten, ein Point-of-Sale-System einzuführen. Die Verkäufer waren an die Arbeit mit dem alten System gewöhnt und Experten für die Konfiguration von Neuwagen. Nun sollte jedoch, vorgegeben durch die Zentrale, ein neues System eingeführt werden.  

Nach anfänglichem Schock über die Management-Entscheidung hatten sich die Verkäufer nach ersten Systempräsentationen an den Gedanken an ein neues System gewöhnt. Dennoch stieß es beim ersten Arbeiten damit auf Ablehnung, obwohl das neue System deutlich moderner gestaltet war und eine direkte Integration mit den Bestellsystemen bot.  

Die „von oben“ auferlegte Pflicht zur Verwendung und erste Auseinandersetzung mit dem neuen System führte dann Stück für Stück zu der rationalen Einsicht, dass der Einsatz sinnvoll sein könnte. Die emotionale Akzeptanz kam dazu, nachdem Verkäufer immer mehr Vorteile entdeckten und mit der Nutzung vertrauter wurden. 

Nach mehreren Jahren im Einsatz hatte sich das System so etabliert, dass Verkäufer in einer Befragung bestätigten, dass das System die Komplexität des Konfigurationsprozesses beherrschbarer gemacht hat. 

 

Wie die Anfangsphase gemeistert werden kann

Dieser Praxisauszug zeigt, weshalb die ersten vier Phasen so spannend sind: Sie sind entscheidend für die Veränderung – werden aber oft vernachlässigt.  

Wir haben im Rollout bei weiteren Märkten die Erfahrung gemacht, dass diese kritischen Phasen verkürzt und abgemildert werden können. So kann der normalen Schock- und Ablehnungsphase frühzeitig begegnet werden. Das beginnt bereits vor der Entscheidung das neue System einzuführen. Es war uns wichtig, schnell ein gutes Verständnis über die direkt geäußerten, aber auch impliziten Bedürfnisse der beteiligten Personen aufzubauen. Dazu muss man sich der Schwierigkeit der Systemveränderung bewusst sein und dementsprechend umsichtig und aufmerksam in den Gesprächen mit den späteren Anwender und Anwenderinnen sein. So konnten wir in den Gesprächen gezielt auf die Bedürfnisse im Markt eingehen und zeigen, wodurch die neue Anwendung einen Mehrwert bringt. Zudem haben wir offen über fehlende Funktionalität diskutiert – und auch begründet, warum es diese ggf. nicht geben wird. 

Werden spätere Anwender und Anwenderinnen aktiv einbezogen und deren Befürchtungen und Bedenken ernstgenommen, kann das zu einem schnelleren Übergang in die späteren Phasen führen. Live-Demonstrationen des Systems, sowie enger Austausch mit Märkten, in denen das neue System bereits im Einsatz ist, förderten die rationale Einsicht und Akzeptanz bei den Beteiligten unseres Projekts. Durch den Pilotbetrieb bei ausgewählten Autohändlern vor dem Flächenrollout wurde sichergestellt, dass die Verkäufer und Verkäuferinnen das neue System im Verkaufsprozess kennenlernen können. 

 

Wichtig ist: Für die Begleitung einer Veränderung ist es nicht ausschlaggebend, in offizieller Rolle eines Change Managers unterwegs zu sein. Es ist jedoch entscheidend, sich den (emotionalen) Veränderungsprozess jederzeit bewusst zu machen und diesen auch aus anderen, z. B. beratenden oder führenden, Rollen zu steuern.  

 

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